viernes, 28 de noviembre de 2014

EL ENFOQUE TRANSGENERACIONAL Y PSICOGENEALÓGICO




CONOCIENDO SOBRE

EL ENFOQUE TRANSGENERACIONAL Y PSICOGENEALÓGICO

de la Dra. Anne Ancelin-Schützenberger



Antigua resistente, tanto teórica como mujer de acción, abierta a todas las innovaciones, psicoanalista, analista de grupo – una de las primeras terapeutas que utilizó el psicodrama de Moreno en Francia – y profesora emérita de psicología en la universidad de Niza, donde dirigió durante más de veinte años el Laboratorio de psicología social y clínica, en otro tiempo colega de Jacques Lacan y de Françoise Dolto, se convirtió en una celebridad en el mundo entero cuando, habiendo ya comenzado la segunda mitad de su vida, publicó un libro que iba a convertirse en un best-seller: "¡Ay mis ancestros!"

Para muchos psicoterapeutas, fue ella la que introdujo la dimensión transgenealógica en su práctica con un acontecimiento preciso: el síndrome de aniversario. Nos ha parecido lógico abrir esta serie de entrevistas a través de una conversación con esta gran mujer.

La psicogenalogía comprende numerosas teorías y escuelas de pensamiento. Pero es, sin duda, a la Dra. Anne Ancelin-Schützenberger a quien debemos el impulso inicial de este enfoque, especialmente en la sociedad francesa. El hecho de trabajar durante mucho tiempo con enfermos aquejados de cáncer – especialmente con la ayuda del método Simonton, que permite reforzar el sistema inmunitario mediante visualizaciones positivas – hizo que empezara a descubrir en sus biografías extraños fenómenos de repetición, que hablaban de un fenómeno de identificación con personas queridas desaparecidas. Fue así como esta terapeuta inventó el método del "genosociograma" – una especie de árbol genealógico muy especial que priorizaba hechos extraordinarios y/o sobrecogedores y acontecimientos que podían causar una conmoción en bien o en mal, enfermedades, nacimientos, accidentes, casamientos, etc., poniendo de relieve, mediante un juego de gráficos, los lazos afectivos mayores. De esta manera, elaboró el concepto de "síndrome de aniversario"…

La psicogenalogía comprende numerosas teorías y escuelas de pensamiento. Pero es, sin duda, a la Dra. Anne Ancelin-Schützenberger a quien debemos el impulso inicial de este enfoque, especialmente en la sociedad francesa. El hecho de trabajar durante mucho tiempo con enfermos aquejados de cáncer – especialmente con la ayuda del método Simonton, que permite reforzar el sistema inmunitario mediante visualizaciones positivas – hizo que empezara a descubrir en sus biografías extraños fenómenos de repetición, que hablaban de un fenómeno de identificación con personas queridas desaparecidas. Fue así como esta terapeuta inventó el método del "genosociograma" – una especie de árbol genealógico muy especial que priorizaba hechos extraordinarios y/o sobrecogedores y acontecimientos que podían causar una conmoción en bien o en mal, enfermedades, nacimientos, accidentes, casamientos, etc., poniendo de relieve, mediante un juego de gráficos, los lazos afectivos mayores. De esta manera, elaboró el concepto de "síndrome de aniversario"…

"Somos menos libres de lo que creemos, dice Anne Ancelin, pero tenemos la posibilidad de conquistar nuestra libertad y de salir del destino repetitivo de nuestra historia si comprendemos los complejos vínculos que se han tejido en nuestra familia".

¿Su método? La «Terapia transgeneracional psicogenealógica contextual», cuya misión primera es estrechar el cerco de nuestras «lealtades invisibles» que nos obligan a «pagar las deudas» por nuestros ancestros, lo queramos o no, lo sepamos o no. Como escribe en ¡Ay mis ancestros!: "La vida de cada uno de nosotros es una novela. Vosotros, yo, vivimos prisioneros de una invisible tela de araña de la que también somos uno de los directores. Si enseñáramos a nuestro tercer oído, a nuestro tercer ojo, a comprender mejor, a oír, a ver estas repeticiones y estas coincidencias, la existencia de cada uno de nosotros sería más clara, más sensible a lo que somos, a lo que deberíamos ser. ¿Podemos escapar de esos hilos invisibles, de esas «triangulaciones», de esas repeticiones?

Nouvelles Clés: usted es psicoanalista, pero cuando recibe a un paciente, se interesa muy poco en su historia individual: le pide que le dé informaciones sobre la vida de sus ancestros. Le hace que escriba fechas. ¿Cómo ha llegado a transformar así el desarrollo de la cura?

Anne Ancelin Schützenberger: en los años setenta, iba a analizar a domicilio a una joven sueca de treinta y cinco años que estaba desahuciada por el cáncer. Los médicos acababan de amputarle una parte del pie y se preparaban, impotentes, a amputar todavía más. Ya que yo era psicoanalista, pedí a esta mujer que dejara libre su mente y me contara todo lo que pasaba por su cabeza. Como ya sabe, este ejercicio habría podido desarrollarse durante diez años. Había el retrato de una mujer joven en la pared del salón. Mi paciente me dijo que se trataba de su madre, muerta de cáncer a la edad de treinta y cinco años. Y bueno, no sé por qué, ese día, esta doble coincidencia de edad y enfermedad me dejó estupefacta. De pronto tuve la impresión de que esta mujer se había programado para caer enferma a la misma edad en que su madre había muerto de cáncer.

N. C.: ¿Qué le impedía pensar en la enfermedad como una simple casualidad?, ¿o más bien como una transmisión genética?

A. A.-S.: Esa es la dificultad que se plantea para todo lo que incumbe al inconsciente, invocar como una causa el azar. En cuanto a la genética, difícilmente podía hacer coincidir las fechas hasta ese punto. Sobre todo porque esta historia me recordó inmediatamente otra... Me acordé de que un día mi hija me había dicho: "¿Te das cuenta mamá?, eres la mayor de dos niños y el segundo está muerto; papá es el mayor de dos hijos y el segundo está muerto; yo soy la mayor de dos hijos y el segundo está muerto". Esto había sido una primera conmoción. Esta vez, me dije que iba a verificar con otros pacientes lo que intuía respecto a esta mujer. Les pedí a todos que dibujaran su árbol genealógico y, si era posible, indicaran bajo el nombre de los ancestros los momentos más importantes de la historia familiar. Tuberculosis del abuelo, matrimonio de la madre, accidente de coche del padre. También les pedí que pusieran la edad y la fecha en las que se habían producido tales acontecimientos. Los árboles genealógicos me revelaron repeticiones asombrosas: una familia en la que las mujeres, leucémicas, morían durante tres generaciones en el mes de mayo; una sucesión de cinco generaciones en la que las mujeres se volvían bulímicas a la edad de trece años; una genealogía en la que los hombres eran víctimas de un accidente de coche el día de la primera vuelta a clase de su primer hijo.

Estará de acuerdo en que sería demasiada osadía ver la acción de la casualidad en las familias en las que se encuentran, en cada generación, las mismas fechas de nacimiento, el mismo número de matrimonios en los hombres y siempre a la misma edad... En cuanto a la herencia genética, ¿cree que un accidente de coche pueda transmitirse a través del ADN?

N. C.: ¿Cómo pueden explicarse tales repeticiones? ¿Por qué repetimos cosas vividas por nuestros padres o por nuestros ancestros?

A. A.-S.: Repetir los mismos hechos, fechas o edades que han conformado el drama familiar de nuestros ancestros es para nosotros una manera de honrarlos y de serles leales. Esta lealtad es la que empuja a un estudiante a suspender un examen, con el deseo inconsciente de no estar por encima de su padre socialmente, o a seguir siendo fabricante de instrumentos de música de padre a hijo o, para las mujeres de una misma línea genealógica, casarse a los dieciocho años para dar a luz a tres hijos y, si es posible, niñas...

A veces, esta lealtad sobrepasa los límites de lo verosímil: ¿conoce la historia de la muerte del actor Brandon Lee? Le mataron durante un rodaje porque, desafortunadamente, alguien había dejado olvidada una bala en un revólver que debía estar cargado con balas de fogueo. Ahora bien, justo veinte años antes de ese accidente, su padre, el famoso Bruce Lee, había muerto en pleno rodaje, de una hemorragia cerebral, durante una escena en la que debía interpretar el papel de un personaje muerto accidentalmente por un revólver que debería haber estado cargado con balas de fogueo…

Estamos literalmente impulsados por una poderosa e inconsciente fidelidad a nuestra historia familiar y tenemos una gran dificultad para inventar algo nuevo en la vida! En algunas familias, vemos que se repite el síndrome de aniversario – en forma de enfermedades, muertes, abortos naturales o accidentes – en tres, cuatro, cinco o a veces ocho generaciones. Pero hay una razón más intrincada por la cual repetimos enfermedades, así como accidentes de nuestros ancestros. Si tomamos cualquier árbol genealógico, vemos que está repleto de muertes violentas y adulterios, de anécdotas secretas, de bastardos y de alcohólicos. Estas son cosas que se ocultan, heridas secretas que no se quieren mostrar.

Ahora bien, ¿qué ocurre cuando, por vergüenza o por conveniencia, no hablamos del incesto, de una muerte sospechosa, de los fallos del abuelo? El silencio que se haga sobre un tío alcohólico, creará una zona de sombra en la memoria de un hijo de la familia, quien para colmar ese vacío y rellenar las lagunas, repetirá en su cuerpo o en su existencia el drama que se le intenta ocultar. En una palabra, será alcohólico como su tío.

N. C.: ¿Pero esta repetición supone que ese chico sepa algo de esta vergüenza familiar y que haya oído algo sobre su desgraciado tío... verdad?

A.A.-S.: ¡Por supuesto que no! La vergüenza no necesita evocarse en absoluto para pasar la barrera de las generaciones y venir a perturbar un eslabón débil de la familia. Voy a darle un ejemplo de una niña de cuatro años que, en sus pesadillas, se ve perseguida por un monstruo. Se despierta por la noche tosiendo y, cada año, por la misma fecha, su tos degenera en una crisis asmática.

Es el 26 de Abril, me dice la madre. Yo conozco las fechas de la historia de Francia (muchos traumatismos ancestrales encuentran su origen en las persecuciones o en los campos de batalla). El 26 de Abril de 1.915, las tropas alemanas lanzaron por primera vez gas tóxico sobre las líneas francesas. Después, miles de "peludos" (militares franceses de la primera guerra mundial, ya que no podían afeitarse) perecieron asfixiados. El hermano del abuelo era uno de esos soldados. Le pido a la niña que dibuje el monstruo que ve en sus pesadillas. Ella dibuja con un lápiz lo que llama ¡"unas gafas de submarinismo con una trompa de elefante"! ¡Era una máscara de gas de la guerra de 1914-1918! Sin embargo nunca había visto una máscara de gas y nunca le habían dicho nada sobre la asfixia del abuelo. Pues bien, a pesar de todos esos obstáculos, la información pudo pasar. ¿Cómo? Quizá por el hecho de querer evitarlo. El recuerdo del muerto mal enterrado creó en la madre una zona de sombra en la que se ocultó el dolor. Hipótesis: a lo largo de su vida, habrá habido lagunas en la forma de hablar de esta mujer; cada vez que haya encontrado la ocasión de pensar en la brutal muerte de su abuelo (una foto familiar, una imagen de guerra en la televisión), habrá manifestado una conmoción que, sin duda, se habrá expresado primero en la mirada, en la voz o en las actitudes más que en el contenido de las palabras que habría podido quizá intercambiar. Habrá evitado ver cualquier película de guerra... Habrá hablado mal de Bélgica... Habrá tenido miedo del gas...

N. C.: O sea, que esos soslayamientos pueden transmitir una información "de manera indirecta". ¡¿Pero pueden alcanzar tal grado de precisión que lleguen a grabar la imagen fotográfica de una máscara de gas en las pesadillas de la niña?!

A. A.-S.: Yo no pienso que sea eso lo que ha pasado entre esta madre y su hija. Más bien creo que lo que tiene lugar aquí es una comunicación de inconsciente a inconsciente.

N. C.: ¿Quiere decir que las imágenes, o los secretos de familia, pasan de una generación a otra por telepatía? A. A.-S.: No. Por la unidad dual madre-niño. Creo que durante su desarrollo en el útero, el niño sueña como sueña su madre y que todas las imágenes del inconsciente maternal y del co-inconsciente familiar pueden impresionar de esta manera la memoria del niño que va a nacer. Esta hipótesis todavía no ha dado lugar a ninguna exploración científica seria. ¡Sin embargo, nos va en ello la salud!

N. C.: La fidelidad a nuestros ancestros nos gobernaría... Nuestro inconsciente nos impulsaría a honrarla y, para ello, utilizaría medios sorprendentes: provocar un cáncer, enviarnos bajo las ruedas de un coche. ¿Se podría explicar esto en términos médicos?

A. A.-S.: En realidad, esta forma de maldición viene de un mecanismo que la medicina conoce cada vez mejor. Toda muerte o idea de muerte provoca en el hombre una depresión. Perder su propia casa o su empleo supone también un duelo. Al entrar en la tristeza del duelo se disminuye la inmunología. Muchas personas piensan de una forma totalmente inconsciente que van a morir a una edad concreta: "Mi madre murió a los treinta y cinco años y yo no sobrepasaré esa edad", se dice la mujer. A la edad prevista, cae en una depresión que debilita su sistema inmunitario hasta el punto de dar lugar a un cáncer. Es el mismo mecanismo para el accidente de coche: cuando llega la fecha aniversario de un traumatismo olvidado en la familia, alguien puede empezar a arriesgarse de manera insensata y el accidente, evidentemente, se produce. El inconsciente se encarga de todo eso, como si fuera un reloj invisible.

N. C.: ¿Puede evitarse? ¿Se puede salir de la repetición para nacer libremente a la propia historia?

A. A.-S: Para curarse de la repetición, primero hay que ser consciente de ella. Recuerde la joven sueca. Cuando la ayudé a darse cuenta de que si sucumbía a su cáncer, no habría ya nadie para poner flores en la tumba de su madre, se operó un cambio radical en su enfermedad. Dejó de tener síntomas, volvió a gozar de más energía y a coger peso, recuperó su trabajo y una vida normal. Si el origen del mal está cerca de la consciencia, visualizar el árbol genealógico y darse cuenta de la repetición, pueden liberar al enfermo del peso de las lealtades familiares inconscientes.

Personalmente, únicamente haciendo que alguien dibuje su árbol genealógico, llego a poner al día en seis horas lo que podía hacer antes en diez años cuando una persona estaba en el diván! Obtengo un diagnóstico casi inmediato. Pero ello no exime del trabajo necesario con los sueños y las asociaciones de pensamientos que forman parte de la cura analítica. Y a veces también sucede que el secreto está tan escondido que la toma de conciencia no da nada. Entonces hay que recurrir al psicodrama. Porque éste ayuda a revivir la emoción de lo que se ocultó y a borrar la tensión que ha podido nacer entre lo que se nos oculta y lo que, de todas maneras, hemos presentido. Hablar, llorar, gritar, golpear, previenen la conversión de la enfermedad psíquica en síntoma somático. Por ello se necesita ponerlo en escena, representarlo. Durante una consulta, puedo invitar a un hombre a tocar la trompeta en un episodio sangriento de la batalla de Sedan, de pie en la alfombra, al lado del diván. Hago que interprete la muerte del bisabuelo en el campo de batalla.

N. C.: El siglo XX ha sido el siglo de las hecatombes. Por primera vez en nuestra historia, millones de hombres han sido enterrados – a menudo sin sepultura – lejos de su tierra natal y lejos de sus ancestros. ¿Se podría hablar aquí de un enorme malestar transgeneracional en nuestra civilización?

A. A.-S.: Cuando se sabe que un muerto mal enterrado impide que se pueda realizar debidamente el duelo en la familia, es fácil imaginar que una hecatombe pueda generar un inmenso malestar en nuestra civilización, en efecto. Y no cuento los hijos de los judíos deportados a los campos de concentración que sufren crisis asmáticas, eczemas y violentas jaquecas en las fechas aniversario de la deportación.

Creo que un trabajo terapéutico puede hacerse también a escala de los pueblos y naciones. Cuando un ancestro ha sufrido, es fundamental para la descendencia que su dolor sea reconocido. Fue muy importante para los Armenios ver reconocido recientemente su genocidio por la comunidad internacional, incluso cincuenta años después. Había que matar al fantasma. Y le apuesto a que millones de armenios se han apaciguado en lo más profundo de su ser.

Dicho esto, no se necesitan circunstancias tan dramáticas para que el síndrome de repetición deteriore la existencia. Por ejemplo, entre las muchas personas que han venido a mi consulta porque estaban aquejados de trastornos psicosomáticos inexplicables, hay algunos de ellos que tienen pesadillas repetitivas que hacen que suspendan sistemáticamente sus exámenes y tiren por tierra su vida profesional. Pienso en un joven con el que descubrí que desde finales del siglo XIX, catorce de sus primos habían suspendido el bachillerato. Cercamos el origen de este trastorno y finalmente comprobamos que el bisabuelo de este chico había sido expulsado de su casa la víspera del bachillerato porque se había acostado con la criada y ésta se había quedado embarazada. Pues bien, el biznieto llevaba todavía el peso de esta "falta original" cuidadosamente escondida por toda la familia.

N. C.: ¿Cómo explicar la admiración actual por la terapia transgeneracional?

A. A.-S.: Estamos viviendo un periodo de transformación radical de nuestro entorno y de nuestra manera de pensar, de nuestro ámbito de vida y de su contexto. Como dice Alvin Toffler, es un estrés colectivo, una especie de conmoción futura, que muchas personas viven de manera angustiosa. ¡Actualmente desconocemos tantos datos – entre ellos la supervivencia de nuestra cultura, es decir, la de nuestro planeta! En este caos general, muchos terapeutas se encuentran confrontados a casos difíciles que las teorías clásicas no explican o explican mal. Permitir un enraizamiento de la persona en su propia historia forma parte de las soluciones.

N. C.: En su enfoque transgeneracional, hace referencia a menudo al psicoanalista húngaro Ivan Boszormenyi-Nagy. ¿Qué ha puesto él de relieve? A. A.-S.: En su práctica, hacía hablar a los clientes sobre su vida. Según él, el objetivo de la intervención terapéutica era restituir una ética de las relaciones transgeneracionales. Su concepto de «lealtad» ha clarificado mucho mi trabajo. De la lealtad de los miembros de un grupo depende la unidad de éste. Esta lealtad incluye tanto los pensamientos como las motivaciones y actos de cada uno de los miembros de ese grupo. De aquí sale otro concepto: el de la justicia familiar. Una justicia mal hecha desemboca en mala fe, en explotación de los miembros de la familia entre ellos, o en enfermedad o accidentes repetitivos. Mientras que de otra forma, hay afecto, consideraciones recíprocas y las cuentas familiares pueden estar al día. Podemos hablar literalmente de un "balance de cuentas" familiares y de un gran "libro de cuentas" de la familia, en el que se verifica si tenemos crédito o débito. Si se arrastran deudas, obligaciones o impagados de generación en generación, podemos encontrarnos con toda clase de problemas…

N. C.: ¿Puede darnos un ejemplo de deuda en las cuentas familiares?

A. A.-S.: La deuda más importante de la lealtad familiar es la de cada hijo hacia sus padres por el amor, afecto, fatiga y consideraciones que ha recibido desde su nacimiento hasta el momento en que se hace adulto. La manera de pagar esta deuda es transgeneracional, es decir que lo que hemos recibido de nuestros padres, se lo damos a nuestros hijos, etc. Pero sucede que hay distorsiones malsanas entre los méritos y las deudas. Tomemos un ejemplo clásico: en determinado número de familias, la hija mayor sustenta el papel de madre de los demás niños y a veces de su propia madre que, en ese caso, se hace ayudar, cuidar y apoyar por su hija. Es lo que se llama parentificación. Un niño que tiene que convertirse en padre siendo muy joven, lleva un desequilibrio relacional significativo.

En realidad, es difícil comprender los lazos transgeneracionales, el libro de los méritos y las deudas, porque no hay nada claro. Cada familia tiene su manera de definir la lealtad familiar. Pero el estudio transgeneracional puede aportar otro punto de vista decisivo.

N. C.: En su trabajo hay un enfoque antropológico en el que usted insiste sobre la importancia vital de las "reglas familiares"…

A. A.-S.: Citemos algunas reglas que encontramos a menudo. Existen familias para cuidadores/cuidados: algunos miembros cuidan a otros que están enfermos. También familias en las que la regla es hacer cualquier cosa para que el hijo estudie – el mayor no será el mayor de los hijos sino el primer hijo. Hay familias en las que se fabrica así un hijo mayor para que se encargue de los negocios familiares. En otras familias, varias generaciones cohabitan sistemáticamente bajo el mismo techo... Cuando se mira un genosociograma, es importante ver bien qué reglas están en vigor y quien las elabora. Puede ser un abuelo, una abuela, un tío… Cuando comenzamos a percibir bien esas reglas, podemos intentar ayudar a que la familia alcance un mejor funcionamiento en la relación y a que cada uno de sus miembros tenga un mayor equilibro entre deudas y méritos. No siempre es fácil comprender todo cuando se descifra a una familia…

N. C.: Ud. también se ha interesado en el fracaso escolar que según usted sería a menudo de orden transgeneracional.

A. A.-S.: Mi enfoque es a la vez contextual, psicoanalítico, transgeneracional y etológico. Cada una de esas ciencias es importante y sus aportaciones son complementarias. En el caso del fracaso escolar, hay que añadir el aspecto socioeconómico de estas lealtades familiares brillantemente analizadas por Vincent de Gauléjac, que me ha abierto bien los ojos.

Él demuestra hasta qué punto es difícil para un buen hijo o para una buena hija sobrepasar el nivel de estudios de su padre; por ejemplo, se pondrá enfermo la víspera del examen o tendrá un accidente cuando va al lugar donde se realiza tal examen. Al hacer esto, responde inconscientemente al mensaje doblemente apremiante de su padre (o de su madre): "Haz como yo, pero sobre todo no hagas como yo!" O bien: "Haré cualquier cosa por ti y quiero que triunfes... pero me da un miedo terrible que me sobrepases y nos dejes". Ahora bien, esos mensajes y actos fallidos datan, la mayoría de las veces, de generaciones precedentes. Ahí también estamos gobernados por la fidelidad a los ancestros aunque sea inconsciente o invisible.

N. C.: Nuestro destino individual puede estar guiado por la historia de las generaciones anteriores. Lo cual significa que un acontecimiento vivido por un ancestro cincuenta o cien años antes puede orientar las elecciones de vida, determinar las vocaciones, desencadenar una enfermedad e incluso provocar la caída accidental de un biznieto por la escalera. ¿Qué queda entonces del libre albedrío?

A. A.-S.: Todo. Porque se nos ha dado la elección de liberarnos de la repetición para nacer a nuestra propia historia.



 

 

Fuente: Revista Nouvelles Clés, 1999

Círculo de Constelaciones Familiares de Chile

sábado, 15 de noviembre de 2014

CONSTELACIONES EN LAS ORGANIZACIONES

CONSTELACIONES EN LAS ORGANIZACIONES

Por: Gunthard Weber
Traducido por Sylvia Gómez Pedra.
Fuente: Círculo de Constelaciones Familiares de Chile

 

El presente artículo trata sobre las primeras experiencias en el intento de transferir el trabajo con Constelaciones, desarrollado por Bert Hellinger (véanse Weber, 1993; Hellinger, 1994), a sistemas sociales más amplios y a organizaciones.

Realmente parece un tanto atrevido cuando una persona, sirviéndose de la ayuda de representantes, configura su imagen interior de una organización, confiriéndole así una expresión tangible en el espacio, y posteriormente, nosotros, a raíz de los comentarios de los representantes configurados, sacamos conclusiones acerca de un sistema, de su historia y de su estado actual, deduciendo consecuencias y desarrollando conceptos de solución. Parece ser – ¿y de qué otra manera nos explicaríamos tales fenómenos?– que las personas no sólo somos capaces de percibir diversos elementos, hechos y estados, sino también patrones y estructuras relacionales, es decir, interrelaciones y constelaciones sistémicas. Estas informaciones complejas deben quedar “memorizadas”, sirviendo de esquemas afectivos y cognitivos (véase también Ciompi, 1997) que dirigen nuestras actuaciones. Por lo visto, al configurar una constelación, estas representaciones inconscientes pueden ser exteriorizadas, es decir, traducidas de nuevo a imágenes espaciales, permitiendo así la reescenificación de determinados contextos sistémicos.

El segundo misterio es que los representantes (de los miembros del sistema configurado) a su vez sean capaces de captar de manera representativa la constelación exteriorizada del sistema, percibiendo y reproduciendo tanto los sentimientos de las personas que están representando, como la situación en general. Hasta ahora, nuestras experiencias de los últimos años con Constelaciones en Organizaciones, y el feedback de muchos participantes de estos grupos, afirman nuestra suposición de que, a través de la configuración concentrada de imágenes organizacionales surgen informaciones tan auténticas sobre las estructuras, dinámicas e interacciones en un sistema que, partiendo de ahí, es posible desarrollar comprensiones e imágenes de solución sumamente efectivas.

En primer lugar, la impresión de estas imágenes espaciales resulta que la persona que configura la constelación puede, primeramente, experimentar el proceso desde la posición del observador externo, y después, aún más directamente, ocupando su propio lugar en la imagen de solución. Una vez configurado el sistema entero, los representantes, los observadores asistentes y el cliente mismo se encuentran expuestos a las fuerzas del sistema de forma inmediata y simultánea. De esta forma se crea un campo sinergético en el que, en una secuencia resumida de imágenes, todos pueden vivir y experimentar antiguas verdades y nuevas posibilidades. Así, en cada caso, el sistema entero del grupo de Constelaciones se “contagia” primero con la dinámica de la constelación problemática, y después, también con el ambiente de solución. A nivel verbal, únicamente podemos dilucidar un hecho tras otro. Para conseguir la misma cantidad de información que una constelación nos proporciona, tendríamos que formular un sinfín de preguntas. El lenguaje pictórico de una constelación, al igual que una metáfora, se graba en nuestra memoria de manera mucha más intensa que las frases descriptivas, a no ser que el lenguaje se densifique en fórmulas que se dirigen al alma, ritualizadas y abstraídas de lo cotidiano, como sería el caso de las “frases sanadoras” en el trabajo con Constelaciones Familiares. Cuando, al final de una constelación, los representantes expresan su alivio en una imagen de solución, ganando fuerza en sus lugares adecuados y dirigiendo sus miradas hacia delante con optimismo, mientras que el cliente ocupa finalmente su lugar, todos los implicados sienten el contagio estimulante de la orientación en la solución. Este hecho no nos inmuniza contra la tendencia de volver a activar las antiguas descripciones y sentimientos del problema; no obstante –así lo demuestra la experiencia–, en los meses que siguen a una constelación, una imagen de solución bien anclada una y otra vez surge en nuestro interior, activando el sentido de lo posible, así como nuevos caminos de solución.

Un comentario previo:
El hecho de que el trabajo con Constelaciones en Organizaciones (CO) tenga su punto de partida en las Constelaciones Familiares, tal como Bert Hellinger las desarrolló, podría sugerir la idea de que familias y organizaciones tengan o incluso deberían tener muchos puntos en común. Muchos emplean en sus descripciones de organizaciones metáforas del ámbito familiar, y especialmente los equipos psicosociales tienden a veces a desarrollar rasgos parecidos a una familia, encontrándose, en consecuencia, con problemas similares a los de una familia. Por otra parte, también existen familias cuyos miembros se comportan como si su familia fuera una empresa. Ambas actitudes causan trastornos. Aquí quisiéramos advertir el peligro de comparaciones simplistas y abogar por un estudio separado, ya que ambos sistemas sociales en muchos ámbitos siguen a leyes y principios de organización distintos. Las organizaciones no son comunidades unidas por el destino como la familia. Sobre todo en los estados industriales es innegable que el ámbito del trabajo remunerado para muchos se ha convertido en fuente de identidad, que repercute en el ámbito familiar con consecuencias existenciales de gran alcance (por Ej. el paro). La gran diferencia reside, sin embargo, en que la persona –lo quiera o no– siempre es y seguirá siendo miembro de una determinada familia, mientras viva y aún más allá. La pertenencia a una organización, en cambio, puede ser disuelta por ambas partes. Bien es cierto que algunos principios del trabajo con Constelaciones Familiares también son válidos para Constelaciones en Organizaciones; no menos importante resulta, sin embargo, tener presentes los órdenes y leyes de organizaciones que difieren del ámbito familiar.

I. ¿QUÉ SE PUEDE CONSEGUIR MEDIANTE EL TRABAJO CON CONSTELACIONES EN ORGANIZACIONES (CO)?

El trabajo con Constelaciones en Organizaciones permite obtener, en un mínimo de tiempo, un gran número de informaciones relevantes acerca de un sistema. El tamaño del respectivo sistema no tiene ninguna importancia decisiva. Así, por ejemplo, en una Constelación puede trabajarse el tema de varias empresas de un consorcio, o la pregunta de por qué en un equipo pequeño, desde hace bastante tiempo, los miembros cambian constantemente.

• Las Constelaciones en Organizaciones pueden servirle a la persona que configura la situación, para aclarar su propio papel y su lugar en el sistema en que trabaja, que dirige, supervisa o asesora.

• Los participantes asistentes tienen la posibilidad de experimentar los más diversos papeles como representantes elegidos para una Constelación, viviendo así los procesos desde la perspectiva externa o interna, adquiriendo conocimientos importantes acerca de las organizaciones y, donde les parezca indicado, aprovechando experiencias ajenas para sus problemas personales.

• Las Constelaciones en Organizaciones pueden servir de punto de referencia para decisiones pendientes (por Ej., cuestiones de sucesión, de designación de cargos, y otros cambios de personal o económicos).

• Asimismo aportan indicios acerca de contextos y estructuras relacionales (coaliciones, competencia, rechazo, explotación, abuso de poder, dinámica del chivo expiatorio) y de hipotecas del pasado (por Ej. por la falta de reconocimiento de los méritos de un cofundador, o por el olvido de colaboradores apartados o excluidos). • También expresan claramente cómo se perciben las funciones de dirección en un sistema y muestran las mezclas de contextos (por Ej. entre relaciones privadas y profesionales, o coaliciones por encima de los diferentes niveles de la jerarquía).

• Especial utilidad reviste el trabajo con Constelaciones para empresas familiares, porque permite aclarar si la solución de un problema ha de buscarse más bien en la familia propietaria o en la gerencia de la empresa, o si ambos ámbitos requieren un cambio.

• Las Constelaciones en Organizaciones informan sobre la falta de apoyo y de recursos, sobre peligros para la salud, sobre la orientación de una organización en las tareas, los clientes o en las metas, y sobre la energía y el ambiente existentes en un grupo de trabajo.

• Además, con la ayuda de Constelaciones en Organizaciones, es posible repasar determinados escenarios (por Ej. empeoramiento o diversas posibilidades de solución).

Éstas no son más que unas cuantas situaciones o cuestiones ejemplares en las que el trabajo con Constelaciones en Organizaciones ha mostrado su utilidad. Un grupo de Constelaciones en Organizaciones en sí ya es un buen modelo para el trato y la cooperación en un ambiente de reconocimiento, apoyo y fomento mutuo.

II. ¿CON QUIÉNES SE PUEDEN CONFIGURAR CONSTELACIONES EN ORGANIZACIONES?

Las COs no sirven para sistemas cuya composición y existencia son puramente casuales y transitorias. Asimismo se recomienda gran cautela al momento de trabajar exclusivamente con miembros de una única empresa o institución. Aquí, la actitud de espiarse es mucho más fuerte, y las personas configuradas sopesarán con más cautela o estrategia las consecuencias de cualquier afirmación por su parte. Asimismo, muchas veces los miembros del sistema disponen de demasiada información previa que puede falsificar la percepción de las sensaciones en una determinada posición de la constelación. Las diferentes posiciones jerárquicas y las relaciones actualmente difíciles pueden modificar y desviar adicionalmente los comentarios. El trabajo con COs puede ser útil donde la cultura de una empresa se caracterice por el respeto mutuo, un ambiente bueno y cooperativo, y por un compromiso innovador y abierto a experimentos.

En este caso siempre hay que trabajar con gran cautela y atención, teniendo en cuenta y, donde sea necesario, señalando la gran variedad de posibles interacciones, consecuencias y efectos secundarios ínter sistémicos. Esculturas de Organizaciones, en las que un miembro de una organización configura a sus mismos colaboradores de la forma que él los percibe, pueden hacerse sin dificultades en este contexto. Según nuestra experiencia, sin embargo, estas esculturas más bien nos aportan indicios acerca de las relaciones actuales (por Ej. cercanía/distancia o simpatía/rechazo), sin desarrollar el mismo efecto de confrontación y alivio que las COs. Las mejores experiencias se hicieron con grupos de COs en los que participaron entre 15 y 20 miembros de los más diversos campos de trabajo y organizaciones, que no se conocían anteriormente. Aquí, cada uno está protegido y libre, y cada uno es igualmente válido. Todos presencian un gran espectro de constelaciones y, con ello, también de posibles soluciones. Para tales seminarios de COs, un marco de dos a tres días nos parece lo más adecuado.

III. PRINCIPIOS DEL TRABAJO CON CONSTELACIONES EN ORGANIZACIONES

A continuación describiremos algunos de los principios fundamentales que nos guían en este trabajo.

1.    EL DERECHO A LA PERTENENCIA.

En organizaciones, todo miembro tiene el mismo derecho de formar parte. Por otra parte, este derecho conlleva también la obligación de aportar el esfuerzo y el apoyo necesarios para la conservación y renovación de la organización (véase abajo), que corresponden a la posición dentro del sistema. En el caso positivo, una organización se preocupa de sus colaboradores y los fomenta, y los colaboradores, por su parte, actúan de manera leal ante la organización, comprometiéndose por sus fines. Donde ambas partes manejan el derecho a la pertenencia de una forma superficial (por Ej. despidiendo a los colaboradores sin ningún tipo de consideración o, por otra parte, utilizando a la empresa como una fuente de abastecimiento), esto se convierte en una hipoteca para la organización, especialmente en la relación de confianza entre colaboradores y organización, y en el compromiso mutuo.

2. DAR Y TOMAR.

También en organizaciones existe una especie de contabilidad interna (Boszormenyi-Nagy, 1981) de quién le dio o negó qué a quién. Los balances desequilibrados suscitan el descontento y los sentimientos de culpa, y piden una compensación. Aquél que sufrió una injusticia, recibe poder, y aquél que constantemente da más de lo que toma, fomenta la ruptura de relaciones. Tanto la solicitud excesiva como la explotación tienen sus consecuencias.

A través del intercambio entre tomar y dar, también en estos sistemas se crean obligaciones y vínculos mutuos entre colaboradores y organización (“Mi abuelo fue el número 143 en la Bosch, y yo también trabajo allí”). Así, hasta hace poco, en empresas con una tradición de muchos años, el empleado que se mantenía leal a la empresa podía permitirse mucho antes de que le despidieran. Ahora bien, este vínculo no es tan fuerte como en una familia. Cuanto menos claras las estructuras y más impersonales las organizaciones (por Ej. consorcios internacionales), y cuanta más movilidad se exija, tanto menos atención se presta a estos procesos en ambas partes.

3. QUIEN LLEVA MÁS TIEMPO TIENE PRIORIDAD.

Entre personas del mismo rango, aquél que estuvo primero tiene los derechos más antiguos. Éstos deben ser reconocidos por los que llegan más tarde. Esto se aplica especialmente a los iniciadores y fundadores de organizaciones. Pero incluso si las personas que ocupan posiciones más altas en la jerarquía tengan prioridad, éstos saldrán ganando sí reconocen la experiencia y los méritos de los colaboradores que estuvieron antes.

Un ejemplo:
El hijo del fundador (al mismo tiempo, uno de los gerentes) de una importante empresa familiar configura la constelación de este sistema con la pregunta de si él, como gerente, tendrá bastante influencia y fuerza en la empresa, o si será mejor que se retire. En la constelación se evidencia que el padre, de casi 80 años, no es capaz de soltar las riendas y que, además, existe una competencia debilitadora con el hermano mayor que también se ocupa de la gerencia. Preguntamos por la historia de la empresa, y sabemos que ésta fue fundada y gestionada durante 20 años por el padre y un amigo de éste. A este amigo se le olvidó por completo y ni siquiera aparece ya en el nombre de la empresa. Abandonó la empresa cuando el padre, en los años 70, quiso realizar algunas inversiones a gran escala, que a él le parecían demasiado arriesgadas. Dos años más tarde murió. Hasta hoy, su mujer se muestra enojada y siente que se le trató mal. Cuando, en la constelación, este amigo se puso al lado del padre, la paz se extendió inmediatamente en el sistema y el amigo cariñosamente llevó al padre a un segundo plano; allí, los dos encontraron un lugar bueno. Además, la constelación mostró que sería mejor confiar la gerencia a personas expertas. Al hijo le aconsejamos que en algún lugar destacado de la empresa colocara una foto de los dos con el subtítulo de: X e Y, fundadores de la empresa.

4. LA DIRECCIÓN TIENE PRIORIDAD.

Una organización necesita dirección. En cuanto ésta se justifica por su rendimiento y por un compromiso correspondiente a la función, el director goza de autoridad y es valorado en su posición. Los mitos como “todos somos iguales” fomentan la inseguridad y los conflictos relacionales. En un caso así, el equipo tiene que intuir qué y cómo el jefe querrá decidir, o se dan largas discusiones estériles al momento de tomar decisiones. En un grupo de iguales, el iniciador tiene prioridad. Quien en una organización es el responsable de la economía, es decir, de la supervivencia material del sistema, tiene prioridad sobre los demás cargos directivos. Así, en un hospital, por ejemplo, el gerente o director administrativo tiene prioridad sobre los directores médicos.

5. EL RENDIMIENTO TIENE QUE SER RECONOCIDO.

Donde, entre colaboradores de igual rango y remuneración, algunos tienen competencias especiales o aportan determinadas facultades que garantizan el éxito y el desarrollo ulterior de la organización, estas personas necesitan un apoyo y un reconocimiento especiales de sus aportaciones para poder permanecer en la empresa. En una constelación, esto no se expresa tanto por posiciones destacadas como por frases de reconocimiento pronunciadas por uno de los directores (por Ej. “Reconozco su esfuerzo y valoro profundamente todo lo que usted aportó para nuestro éxito, y me alegro de poder seguir trabajando con usted”). Donde hubo colaboradores que se sacrificaron e incluso dejaron sus vidas por la organización, se procurará que sean recordados.

6. MARCHARSE Y QUEDARSE.

También en organizaciones, frecuentemente se plantea la pregunta de si alguien tiene que marcharse o puede quedarse. Puede quedarse la persona que sea necesaria para la organización y que ocupe de lleno su posición y su función. Quien ya no necesita a la organización, ni la organización le necesita a él, puede cometer un error si se queda. A veces también tiene que marcharse quien, de manera duradera y desconsiderada, dañó a otros. Si él mismo no lo hace ni tampoco se le despide, el resultado serán luchas, problemas relacionales, desmotivación y pérdida de confianza. Aquéllos que fueron excluidos, despedidos indignamente, apartados o pasados por alto por razones no profesionales, frecuentemente tienen un efecto paralizador sobre el ambiente en la empresa o se convierten en fuente de conflictos, y a veces otros miembros posteriores de la empresa los representan e imitan. A veces también se evidencia que en una organización sobra un nivel jerárquico, o que se mantienen demasiados trabajadores para el trabajo realmente existente. En un caso así se puede descubrir la solución creativa, pero poco productiva, que alternativamente unos u otros cogen la baja por enfermedad. Por otra parte, las Constelaciones también muestran dónde existe una sobrecarga de tareas en una sola posición.

En el caso de separaciones en y de organizaciones, tanto para la organización como para la persona afectada es importante que la separación se realice en un clima de acuerdo y de respeto mutuos, para que la organización pueda tener un buen funcionamiento posterior y el afectado, una buena entrada en el siguiente puesto de trabajo. Frecuentemente, quien vuelve a una organización, la debilita.

Los buenos rituales de bienvenida y de despedida en organizaciones fomentan estos procesos. En el trabajo con Constelaciones, estos procesos pueden ser recapacitados pronunciando determinadas frases.

7. ORGANIZACIONES SON SISTEMAS ORIENTADOS EN LAS TAREAS.

Un gran número de grupos de trabajo ha perdido de vista sus tareas. Así, los colaboradores se centran en ellos mismos, en problemas relacionales, o se quejan de “los de arriba” y de las circunstancias. Donde el coordinador de un grupo de Constelaciones en Organizaciones empieza a intuir esta dinámica, es importante introducir a un representante para la tarea, la meta o los clientes.

Un ejemplo:
Recordamos un equipo del campo psicosocial que, una vez configurado, parecía convertirse en un grupo de auto experiencia. Cuando pedimos que se introdujera a un representante para los clientes, se eligió una persona baja que fue colocada a espaldas de los colaboradores. Ninguno de los miembros del equipo la veía allí. Así se pudo percibir de manera plástica hasta qué punto los colaboradores habían perdido de vista a los clientes, y con ellos, también a su tarea.

8. ¿FORTALECER O DEBILITAR?

Siempre al momento de configurarse una constelación, se percibe de inmediato si una persona se encuentra en su posición con una energía buena y tranquila, o en un estado debilitado. En el lugar correcto, adecuado, uno se siente seguro, sereno, y con un buen nivel energético. Por eso es tan importante encontrar ese punto. En posiciones arrogadas, la persona tiene fantasías de grandezas y se pavonea. En posiciones debilitadoras, la persona o bien no recibe el reconocimiento de otros, o no se valora a sí misma, o acusa la falta de un apoyo necesario. Los sentimientos debilitadores, tal como a veces los muestran los representantes en las Constelaciones de Organizaciones, muchas veces también tienen que ver con patrones antiguos, relacionados con los destinos de la familia de origen.

En un curso de Constelaciones para Organizaciones, un empleado directivo de una gran empresa configuró su sistema laboral. Todos los representantes de sus colaboradores se sentían bien y capaces de trabajar, y también lo respetaban como jefe. Su representante, sin embargo, se sentía sumamente triste y débil. Cuando le pedimos que él mismo ocupara su lugar, el hombre empezó a llorar. A la pregunta de si en su familia de origen había ocurrido algo especial, contó que su padre murió cuando él tenía ocho años. Aquí, el paso necesario consistía en tomar al padre, y no, en cambiar el sistema de trabajo, hecho que se confirmó en una posterior Constelación de su familia de origen.

9. LO ANTIGUO Y LO NUEVO.

Las ideas nuevas difícilmente se imponen en organizaciones cuando lo ya existente, que durante mucho tiempo fue válido y útil, no se valora. Por tanto, es mejor afirmar y reconocer primero lo existente, sin pretender, de forma insistente, oponer los propios conceptos y planes a lo antiguo e imponerlos. El nuevo en un principio se orienta, averigua qué es lo que tiene validez en este sistema concreto, y así se va situando. Lo mismo se aplica, por ejemplo, a grupos de proyecto. Sin embargo, el reconocimiento de lo antiguo no tiene que ser mostrado constantemente; más bien se trata de una actitud interior. Los sabihondos hacen la vida en una organización imposible, para ellos mismos y para los demás, y en la mayoría de los casos no se quedan mucho tiempo. De esta manera es posible abusar incluso de la propia competencia de una persona, lo cual, en consecuencia, provocará rupturas.

IV. LA CONFIGURACIÓN DE ORGANIZACIONES

A continuación quisiéramos indicar algunos procedimientos que en nuestro trabajo con Constelaciones en Organizaciones han mostrado ser útiles.

1. Actitud atenta, sin intenciones y orientada en los recursos. Ya anteriormente señalamos la actitud de respeto y de atención benévola. En una ambiente de desprecio mutuo, o de competencia, las Constelaciones no pueden desplegar su fuerza. Por tanto, el coordinador parará o confrontará las valoraciones e interpretaciones negativas por parte de los miembros del grupo, no admitirá las descripciones interminables de problemas, y en su trabajo personal mantendrá una actitud fundamental de aceptación, orientada en los recursos y considerando a todos los miembros igualmente válidos. De esta manera podrá crear un ambiente propicio para que los participantes puedan, por una parte, abrirse confiadamente y, por otra parte, respetar a los demás en su manera de ser individual. Cuanto más libre de intenciones y discreta sea la coordinación de una Constelación, tanto más claras se mostrarán las realidades y tanto más libres serán los representantes al momento de probar diversas posibilidades de solución.

2. El contexto laboral más extenso y el asunto que el cliente presenta. La primera pregunta que el coordinador ha de hacerse es la siguiente: La cuestión o el asunto para los que el cliente busca una solución, ¿pueden abordarse mediante una Constelación? Y si así fuera, ¿qué tipo de Constelación habría que elegir? (Véase Sparrer y Varga von Kibéd, 1998.) Y, la persona afectada, ¿está centrada, emocionalmente implicada y dispuesta a trabajar en una solución, o simplemente quiere que el coordinador solucione sus problemas? ¿Únicamente tendrían que cambiar los demás, o no es más que curiosidad y por fin quisiera salir también? Por tanto, es importante encontrar el momento adecuado para una Constelación. La cuestión es: ¿Ya es bastante grande la urgencia que el afectado siente en su alma? Demasiadas veces, el coordinador se deja seducir demasiado pronto a configurar una Constelación, debilitándose de esta manera a sí mismo y debilitando al cliente, para después constatar extrañado que el proceso se bloquea en algún momento.

Además, es importante saber algo del contexto en que la persona afectada trabaja. ¿Dónde trabaja, desde cuándo, en qué posición y con quién? En este punto podrían añadirse algunas preguntas para aclarar el contexto, tal como las desarrolló el Grupo de Heidelberg, (véanse Simon y Weber, 1987; von Schlippe y Schweitzer, 1996; Essen y Baxa, 1998). Las respuestas nos permiten saber cuál es el territorio en que nos movemos, cuáles serían las interacciones sistémicas a tener en cuenta, cuál el papel pensado para uno mismo como asesor, y también, cuáles serían los avisperos preparados.

3. La selección del sistema adecuado. El asunto a tratar determina el sector del sistema que, a través de la Constelación, será resaltado para descubrir el problema e impulsar posibles soluciones. De hecho, un sistema únicamente se convierte en sistema en cuanto un observador traza unos límites a su alrededor.

En seminarios de Constelaciones en Organizaciones, frecuentemente uno es invitado a configurar un sistema demasiado grande, y por tanto, demasiado complejo. Así, pues, el coordinador por una parte tiene que aclarar cuál podría ser el “sistema problemático” (Goolishian y Anderson, 1988; Ludewig, 1988) que ha producido y sigue manteniendo el problema, y, por otra parte, a quién más necesita para la solución. Para reducir la complejidad a lo más necesario, también se puede preguntar: ¿Quién puede ser omitido impunemente? ¡Más vale empezar configurando a menos representantes y después darse cuenta de que aún falta alguien, que no al revés! Por otra parte, también es posible en cualquier momento pedirle a un participante que se vuelva a sentar en cuanto uno se da cuenta de que su presencia no es necesaria. También en este caso, los comentarios de los representantes no guiarán.

El número de personas también puede ser reducido con una medida simple: varios ejecutantes de un sistema, que se mueven a un mismo nivel, son representados en la Constelación por una sola persona (por Ej., varios encargados de un grupo, varias enfermeras de una planta o de una clínica, o todos los clientes de una empresa). Según nuestra experiencia, se recomienda limitar el número de representantes a un máximo de entre cinco y siete. De todos modos, posteriormente, en el desarrollo de la imagen de solución a veces se añaden algunas personas más. Si se configuran demasiadas personas, el proceso se alarga, los participantes se cansan innecesariamente por estar tanto tiempo de pie, y los asistentes observadores se inquietan. En nuestra opinión, todo el proceso de una Constelación no debería durar más de 30 (máximo 40) minutos. Una y otra vez nos quedamos asombrados al ver que Constelaciones de Organizaciones abreviadas, incompletas o interrumpidas, frecuentemente llevan a soluciones igualmente impresionantes, y a veces especialmente creativas, que aquéllas que todos experimentaron como “redondas”.

4. Actitud centrada durante la configuración y mientras los representantes se encuentren posicionados. Una Constelación es una obra conjunta. Los coordinadores bien tienen una influencia especial sobre el proceso, no obstante dependen absolutamente de la información facilitada por los representantes. Por eso es tan importante que las personas que configuren sus Constelaciones amablemente pregunten a los participantes si están dispuestos a representar a alguien de su organización; que configuren la Constelación de manera centrada y siguiendo su imagen interior; y que las personas configuradas sintonicen con las sensaciones relacionadas con su posición sistémica, para percibirlas y luego comunicarlas de forma concisa y breve. Una y otra vez se demuestra que los coordinadores deberían tomarse muy en serio y (casi) al pie de la letra los comentarios de los representantes en cada fase del trabajo. Por supuesto, también existen representantes que en las Constelaciones aportan temas personales, reescenificando patrones propios. En la mayoría de los casos, sin embargo, esto se nota rápidamente donde una persona, en diferentes constelaciones y de manera estereotipada, una y otra vez expresa sentimientos similares y frecuentemente algo dramatizados.

Una vez configurada la constelación, empezando por el cargo más alto, preguntamos a todos por sus sensaciones y emociones en sus lugares concretos y, si este fuera el caso, cuáles son sus tendencias de moverse hacia otra parte.

5. Los pasos hacia la imagen de solución. La estructura formal y los procesos durante las Constelaciones de Organizaciones se asemejan mucho a las Constelaciones Familiares. Durante el proceso de la Constelación nos guía sobre todo el asunto presentado. Unidos a los recursos de la persona afectada y teniendo en cuenta sus próximos pasos posibles, vamos cambiando la imagen a través de varios pasos intermedios, adecuados al asunto que el cliente presenta, de forma que sobre todo éste acabe encontrando un lugar bueno y vigoroso. En todo este proceso nos guían preguntas como las siguientes: ¿Cuáles son las facultades existentes, cuáles no se aprovechan y cuáles faltan? ¿Quién está excluido y, por tanto, tiene que ser integrado; quién tiene que marcharse? ¿Sobre qué hipotecas del pasado y qué “residuos” se asienta el sistema? Los sentimientos expresados, ¿son propios o adoptados, primarios o secundarios (véase Weber, 1993)? El problema, ¿puede ser solucionado en este nivel del sistema o tiene que devolverse a un nivel jerárquico más alto? ¿Existe la suficiente orientación en las tareas y metas, con visiones de futuro? ¿Quién podría facilitar apoyo y fuerza? El sistema, ¿se está aproximando a un estado crítico? Y si así fuera, ¿a qué velocidad? ¿El sistema está tirando de una misma cuerda, o hay cargas mal repartidas, o divisiones? Las dificultades, ¿son expresión de bloqueos relacionales o estructurales? Etc., etc.

La decisión de cuáles de los senderos y temas deberíamos seguir en cada caso depende de los comentarios de los representantes y, sobre todo, de la percepción intuitiva del coordinador durante el proceso.

Si nuestra intención es la de confrontar al cliente con la gravedad de las consecuencias, quizás configuremos un posible desenlace fatal, por ejemplo, la muerte por infarto, o la dispersión y disolución total de un equipo. Muchas veces los temas son marcharse o empezar algo nuevo, o el encontrar un lugar mejor en el sistema actual. En todo caso, siempre examinamos ambas posibilidades teniendo en cuenta qué es mejor para el representante. Las personas que ocupan posiciones arrogadas son llevadas a posiciones adecuadas, los excluidos son integrados.

Aquellos que tienen prioridad (véase arriba, parte I), al igual que en las Constelaciones Familiares se posicionan más hacia la derecha. A la derecha de todos, o en frente de los demás colaboradores, se coloca el director o el equipo directivo. A continuación siguen los colaboradores del mismo rango, normalmente por orden temporal, es decir, según su antigüedad en la organización. Los subgrupos o departamentos se posicionan por separado, los más influyentes, más a la derecha. Si falta el apoyo de arriba, se intenta posicionar al siguiente superior de manera que la dirección del departamento en cuestión se sienta apoyada y segura (normalmente, el superior se pone detrás del director o equipo directivo). No obstante, es importante decir que ninguna de estas indicaciones debería ser aplicada como regla rígida, ni tampoco es siempre válida. También aquí, el reconocimiento en la mayoría de los casos se suele expresar verbalmente (y a través de una inclinación), al igual que la responsabilidad por comportamientos u hechos injustos (“Siento que ...”).

Ejemplo:
A una colaboradora de una gran empresa, que no hacía más que despotricar contra ésta, pero en cambio bien aceptaba, con toda naturalidad, que la empresa le pagara el seminario, le pedimos que se inclinara ante la empresa y le diera las gracias por todo lo que de ella recibía. Le costó, le fue bien y, como nos comunicó más tarde, le permitió marcharse de buena manera.

Otro ejemplo:
Un miembro de una empresa asesora estaba pensando en cambiar de empleo. La Constelación mostró que el hombre podía obtener un buen lugar en una nueva organización. Sin embargo, cuando le pedimos que él mismo ocupara ese nuevo lugar (en la Constelación), dudó y mostró sentimientos de culpa hacia el grupo en el que estaba trabajando actualmente. Sólo cuando consiguió darle las gracias al sistema antiguo por todo lo que allí había recibido, pudo ocupar su nuevo lugar con una actitud de autoconfianza. La mayoría de las veces terminamos Constelaciones de Organizaciones sin “completarlas”, siempre en el momento en que pensamos que el cliente ha recibido bastantes impulsos e indicaciones, o que ya se empiezan a percibir procesos de búsqueda en su interior. Para algunos presentamos determinadas soluciones de manera muy contrastada (por Ej.: “No tienes ninguna elección, ¡tienes que marcharte!”). A otros los enfrentamos con asuntos que permanecen abiertos; en un caso así terminamos la Constelación sin ninguna solución clara para así desencadenar los procesos de búsqueda.

V. DINÁMICAS Y ÁMBITOS ESPECIALES

1. Las organizaciones no quieren morir
Las organizaciones tienen la tendencia de auto conservarse, cueste lo que cueste, aunque ya sean superfluas. Así, los conflictos y desarreglos presentados, muchas veces son expresión de que una organización ha perdido su justificación de existencia, y que únicamente centra su energía restante en la lucha por la supervivencia. En este caso, pretender cambiar algo a un nivel interno y, en consecuencia, querer sostener lo existente, sería atacar en el punto equivocado.

2. Instituciones psicosociales
Las instituciones psicosociales frecuentemente se ven debilitadas por el hecho de depender del gota a gota de donativos caritativos, por lo que no se sienten lo suficientemente responsables de la parte económica. Por tanto, hay que encontrar un lugar para esta función.

Frecuentemente, en tales organizaciones, la orientación en las tareas se dificulta por posiciones ideológicas fundamentales o por conceptos morales. Mitos como “todos somos iguales”, o conceptos de asesoramiento partidarios, como por ejemplo en el asesoramiento de mujeres violadas, se encuentran frecuentemente. También en el trabajo con Constelaciones en Organizaciones se le recomienda al asesor ponerse un poco más al lado del “perpetrador” o del “malo”.

Frecuentemente, personas menos competentes se inmiscuyen en asuntos profesionales desde otros ámbitos o desde arriba. Justamente en asociaciones en las que los cargos directivos se aceptan a título honorífico, muchas veces faltan un comportamiento de dirección claro y el apoyo continuo de los colaboradores. La fluctuación de colaboradores, que tantas veces encontramos en organizaciones psicosociales, en la mayoría de los casos es señal de competencias y estructuras directivas poco claras.

Las mezclas de contexto entre asuntos privados y profesionales están al orden del día en este ámbito, sea que un matrimonio trabaje en un mismo equipo o que abra una residencia con un tercero. Las relaciones de trabajo y las privadas se encuentran entrelazadas (frecuentemente incluso a través de varios niveles jerárquicos). Así, en su tiempo libre, el supervisor juega tenis con el director de la entidad que él asesora. El alcalde sin partido, al igual que otros dos de sus colaboradores independientes, es miembro del Club de los Rotarios. Aquí, será importante destapar, desembrollar y establecer estructuras claras a través del trabajo con Constelaciones.

Los equipos psicosociales que asesoran u ofrecen terapias, presentan una especial tendencia a convertirse en grupos de auto experiencia. En estos casos, Constelaciones con representantes para la tarea, las metas, o los clientes han probado ser especialmente útiles.

3. Dirección
En alguna ocasión, Bert Hellinger dijo: “La dirección es un servicio. Un pastor se convierte en pastor gracias a las ovejas, pero las ovejas no se convierten en ovejas gracias al pastor.”

Los cargos directivos tienen que ser capaces de sobrellevar un cierto nivel de soledad o de estar apartados. En Constelaciones de Organizaciones frecuentemente se les ve demasiado cerca de sus subalternos, por lo que pierden la visión global. El apoyo debería venirles de un grupo de personas de su mismo nivel, o de sus superiores. Los asesores muchas veces son invitados como aliados, o se les delegan tareas de dirección que los directores mismos no cumplen. Este hecho se manifiesta en una posición demasiado central de los asesores, por la que se convierten en miembros constantes del sistema. De la misma manera, también las supervisiones de equipo se aprovechan a veces para transferir decisiones necesarias a este ámbito. Para los fundadores de una empresa se recomienda no admitir a otros miembros con igualdad de derechos en el equipo directivo, a no ser que éstos aporten algo realmente equivalente. Es decir, es mejor contratar a los colaboradores nuevos como empleados y reconocer sus aportaciones de otra forma.

Cuando en una organización se designan dos directores de igual rango para un departamento, las Constelaciones muestran que entre ellos se crea una relación tensa y que en el grupo muchas veces empiezan a desarrollarse procesos de división. En la mayoría de los casos, uno de ellos tiene que marcharse. Si ambos se brindan un apoyo mutuo y la relación aún funciona, existe la posibilidad de que ejerzan la función directiva alternativamente. Esta opción puede comprobarse en la Constelación en forma de dos imágenes consecutivas, para ver si ambos disponen de la fuerza suficiente en el cargo directivo. Muchas veces, cuando un colaborador de una organización sube a una función directiva, no actúa como igual entre iguales en su posición de dirección; la diferencia anterior sigue influyendo. Quizás sea por eso que antaño a los aprendices se les enviaba a correr mundo.

4. Asesoramiento
Siguiendo el principio del orden de origen, el asesor debería ocupar el último lugar. Desde esta posición de humildad será más efectivo. La pretensión de querer cambiar algo activamente y a todo trance, es una arrogancia en este caso. En cuanto alguien, desde esta posición, intenta dar buenos consejos a otro, éste, por su propia dignidad, tendrá que rechazarlo. A través de las Constelaciones se ve si el asesor mantiene una posición externa y a la vez influyente, hasta dónde llega su influencia, y si en el nivel en que desea actuar realmente puede hacerlo. En muchos casos, los asesores expertos encuentran una posición buena y de apoyo en el nivel jerárquico más alto, a la derecha del director o de la directora. El asesoramiento únicamente tiene posibilidades de lograrse si consigue ganarse el apoyo de todas (o al menos de la mayoría) de las personas decisivas para el cometido de la empresa. Donde un asesor no dispone de este apoyo, en la mayoría de los casos pierde su neutralidad y se siente debilitado en el trabajo con Constelaciones.

5. Constelaciones de empresas familiares
El trabajo con Constelaciones con miembros de empresas familiares resulta especialmente satisfactorio y efectivo, tanto para cuestiones de sucesión como para cuestiones de gerencia y de relación. En la mayoría de los casos solemos configurar primeramente la empresa familiar y, a continuación, la familia misma. En uno de mis próximos artículos trataré más extensamente esta faceta específica del trabajo con Constelaciones.

viernes, 14 de noviembre de 2014

LAS CONSTELACIONES FAMILIARES COMO FILOSOFÍA APLICADA

 
 
LAS CONSTELACIONES FAMILIARES

COMO FILOSOFÍA  APLICADA

 


Charla dictada por Bert Hellinger en el Seminario “Sanar y Soltar”


(Alemania febrero 2004), traducido por Ruth Junker.


 
 


Hellinger: Cuando observo cómo se han desarrollado las Constelaciones Familiares, desde el primer libro que editó Gunthard Weber, y cómo se extendieron, no sólo aquí, sino también en otros países, de una manera que a veces nos corta el aliento, percibo, que detrás de este movimiento, actúa una fuerza poderosa, algo bueno, que nos ha tomado – a mí y a Uds., a su servicio. Por eso, lo que estamos haciendo, independientemente de aquello que imaginamos que estamos haciendo ... bueno, lo que quiero decir es: este movimiento nos arrastra, irresistiblemente. Nadie lo puede detener. Esta fuerza es difícil de resistir… y aquellos, que desde su pequeña mente piensan, que siempre tienen que dirigir todo, no lo entienden. Pero también ellos están al servicio de este gran movimiento, porque, esta es mi convicción y se corrobora cuando miramos las cosas como son, lo divino o la potencia primaria, esa fuerza que mueve al mundo, quiere el conflicto. Sólo nosotros anhelamos la eterna paz en un reino de ilusión, donde nos saciamos y nos quedamos inmóviles, estancados. No, lo creativo está siempre en movimiento en contra de las resistencias. Recién ante las resistencias lo viviente gana su pleno potencial. Cuando me entero de cuántos variados Talleres son ofrecidos en este Seminario por tantos colegas de larga experiencia, pienso: ¡Maravilloso, qué desarrollo! Cada uno aporta al Todo algo muy especial. Sólo por esta plenitud, este caudal de diferencias, las Constelaciones Familiares se están desarrollando con una riqueza extraordinaria y todos colaboran con su experiencia personal y con sus enredos personales, como también con sus capacidades y sus limitaciones. Ahora estoy pensando: ”soy uno entre tantos, que también trabajo con esto”.

LAS CONSTELACIONES FAMILIARES COMO PSICOTERAPIA

Ahora quiero decir algo sobre las Constelaciones Familiares desde mi experiencia, sobre su desarrollo y cómo sigue este movimiento. Al principio las Constelaciones Familiares eran una especie de psicoterapia. Las ofrecíamos en el marco de la psicoterapia para personas que estaban buscando psicoterapia. Muchas veces eran personas enfermas de cuerpo y alma. Las Constelaciones Familiares les ayudaban. Desde nuestra formación psicoterapéutica aportábamos nuestra actitud y esto le dio un sello especial a las Constelaciones Familiares desde un comienzo. ¿Cuál era nuestra actitud? Se basaba en la suposición: aquí hay un cliente que está necesitado y aquí hay un terapeuta, que le puede ayudar. Este se preparó con diferentes métodos y ahora conoció las Constelaciones Familiares y las aplica con el concepto de la psicoterapia. No como terapia individual, sino con un enfoque de terapia familiar. Y nosotros, como terapeutas, hacíamos algo. Fuimos entrenados para hacer algo, intervenir según nuestros conocimientos. Así configurábamos también a las familias. Pedíamos al cliente que elija y configurara representantes, luego interveníamos según nos parecía oportuno de acuerdo a nuestras formaciones anteriores y según lo que aprendimos de los Órdenes del Amor y los vínculos dentro del Sistema Familiar, con el propósito de encontrar una solución. Primero mirábamos el problema y después buscábamos una solución. Esto fue de mucha bendición.

CAMINANDO CON EL ALMA
Luego se manifestó que los representantes tenían una función más importante de lo que suponíamos en un principio. Se pudo observar que los representantes estaban en un contacto muy inmediato con un campo más amplio y pudieron desde allí traer a la luz algo, que iba más allá de lo que habíamos descubierto como Órdenes del Amor. Los representantes pudieron hacerlo, siguiendo un impulso que los ponía en movimiento. De pronto estábamos confrontados con situaciones nuevas y con movimientos nuevos. Estos movimientos muchas veces contradecían nuestros conceptos preconcebidos. Algunos entonces sentían la necesidad de interrumpir tales movimientos, en vez de esperar y observar lo que se iba manifestando. Pasó cierto tiempo hasta que pude darme cuenta – estoy hablando de mí ahora – que si yo soporto la espera y me abro a lo que se muestra, llego a profundidades que superan de lejos cualquier psicoterapia. De pronto estoy en contacto con fuerzas del destino ante las cuales me siento impotente. De pronto vemos, por ejemplo, que alguien es atraído fuertemente hacia la muerte. ¿Qué hacemos entonces? O alguien se siente culpable de la muerte de otro. ¿Con qué método aprendido de la psicoterapia podemos intervenir aquí? ¿O estamos llegando a un límite en nuestros intentos de ayuda donde el “no hacer”, el ”soltar” se hace imperante? Donde, recién cuando dejamos de actuar, comienza la auténtica ayuda. Una nueva fuerza toma la conducción. Yo me entrego a esa fuerza, y de repente encuentro ese saber – me doy cuenta si tengo que intervenir o no, si tengo que hacer algo, y en tal caso, qué es lo que tengo que hacer. Aun cuando en un momento parece absurdo. Pero yo voy con el movimiento, y entonces se muestra, se despliega algo, que de ninguna manera se podía prever. Bueno, esto va más allá de la Terapia Familiar y más allá de toda terapia. Lo que comenzó con las Constelaciones Familiares se transforma ahora en un Caminar con el Alma. ¿Cuál alma? No con la propia., no con la del cliente, ni con la del representante, sino con el alma que actúa en todos al mismo tiempo. Cuando llegamos a una sintonía con aquella alma, sentimos paz. Nos hemos detenido frente a lo inconmensurable y este inconmensurable se nos acerca en el resultado.

EL CAMINAR CON EL ESPÍRITU
Pero, como sucede en la vida, todo fluye. Yo había pensado que el Caminar con el Alma (conocido como Movimientos del Alma) había sido la conclusión de estos descubrimientos. Pero no fue así. De pronto me di cuenta que las experiencias que habíamos hecho con las Constelaciones Familiares y los Movimientos del Alma nos llevaban a un conocimiento que demandaba de nosotros un accionar, que excedía los fundamentos alcanzados hasta este momento. Y ¿qué es lo nuevo ahora? Más allá de las Constelaciones Familiares y los Movimientos del Alma yo ahora camino con el Espíritu. De pronto este trabajo se convierte en Filosofía Aplicada. En vez de llevar nuestra mirada hacia los sentimientos y a lo que percibimos a través de ellos, ahora entra el plano del Espíritu y demanda un accionar diferente al Caminar con el Alma. Lo explico con un ejemplo. Un cliente tiene quejas sobre sus padres o se lamenta de los padecimientos sufridos en la infancia, todo lo malo que vivió. Al principio trabajábamos con la empatía, y teníamos la actitud: “Vamos a ver, cómo le podemos ayudar. Pero si pienso filosóficamente, desde el espíritu, no existe nada malo. Si detrás de todo actúa una potencia creativa, no existe nada que se le pueda oponer. Por lo tanto ahora miro la situación filosóficamente y exijo del cliente que también él mire su situación filosóficamente y que diga: “Sea como fuere lo que pasó... Gracias. Lo tomo como una fuerza. Yo tomo a estos padres, como los especiales, que me han dado esta fuerza especial, importante para mi vida. De pronto todo lo pasado se ilumina – se transforma en algo valioso. ¿Cómo actúa ahora el terapeuta? Bueno, ya no es terapeuta, ahora es un filósofo. El no siente lástima. Al contrario, él asiente a la realidad tal como es o como fue. Entonces se liberan potenciales, que van mucho más allá de la psicoterapia. Enfoquemos a los padres. Desde el punto de vista filosófico toda pareja de padres es perfecta. Mirándolos con simple sentido común también vemos que aquello por lo que son padres, eso lo realizaron a la perfección, sin que falte nada. Por esa razón merecen el mayor respeto, por haber servido a la Vida de esta manera ... Por lo tanto, filosóficamente, como filósofo, yo tomo a estos padres como a Dios , sea lo que fuere su significado , dentro de mi corazón, sin distinción. En ese momento, súbitamente, me encuentro en otro nivel, donde el horizonte es el infinito... Ahora voy a mostrar mi trabajo aquí, ante Uds. Y lo voy a hacer en la nueva modalidad, voy a caminar con el Espíritu. Ustedes tendrán la oportunidad de interiorizarse de este procedimiento y se darán cuenta hasta qué punto son capaces y están dispuestos para esta modalidad de trabajo. No existe la perfección. Todo está en movimiento. Las Constelaciones Familiares como fueron y los Movimientos del Alma, todo es igualmente valioso. Todo pertenece al mismo movimiento. Aquél que tomó contacto con este trabajo y se abrió a él, reconoce y siente que tiene que crecer. A través de este trabajo somos llevados a crecer internamente. Y con esto nos damos cuenta que aquí no se trata solamente de sanación o resolución de problemas. Al final estamos hablando de la vida y su plenitud. Lo que hacemos, sirve a la vida tal como ella, desde su esencia, quiere desarrollarse.

LOS ORDENES DEL ESPÍRITU
Pregunta: ¿Qué es eso lo que tu denominas “espíritu” y qué es el filósofo?

Cuando configuramos familias nos dejamos guiar por algo que se puede percibir. Desde la experiencia reconocemos distintos patrones dentro de los vínculos personales. Las Constelaciones Familiares tratan sobre vínculos. Allí observamos que los vínculos dependen de ciertos órdenes, como también el cuerpo, para permanecer sano, debe seguir ciertos órdenes. Nosotros aceptamos esos órdenes y nos comportamos de acuerdo con ellos. Pero ¿de dónde provienen esos órdenes? ¿Del cuerpo? No. ¿Del Alma? Tampoco. Porque el alma también sigue diversos órdenes. Por lo tanto debe existir algo que es anterior a esos órdenes y los determina.

Luego existe el espíritu, el espíritu humano. Pero también éste sigue órdenes. Emanuel Kant, cuyo aniversario de muerte se conmemora en estos días, describió los Órdenes del Pensamiento. Sólo podemos pensar dentro del marco de ciertos órdenes. Kant los denomina Categorías. Las categorías de Espacio y Tiempo nos son impuestas, tanto como las de Causa y Efecto. Sólo podemos pensar dentro de estas Categorías. También la Lógica sigue ciertos preceptos que están preestablecidos. Por lo tanto nuestro espíritu, si bien supera a nuestra alma, debe seguir ciertos órdenes. Por lo tanto debe existir algo que postula – mejor dicho: establece estos órdenes. Cuando miro al mundo filosóficamente, encuentro que todo está en movimiento. Todo es movimiento. Nada es firme. Por lo tanto detrás de todos estos movimientos debe existir un Movimiento Primordial, que mantiene en movimiento a todo lo demás y lo condiciona. Ella es la Fuerza Creativa Primordial. Creativo significa siempre que algo está en movimiento. Lo estático no puede ser creativo, solamente algo que está en movimiento. Esa Fuerza Primordial es la que determina los órdenes. Ahora sucede algo extraño. Cuando miramos los Movimientos del Alma, observamos de pronto que se muestra un desorden, un desorden en el sentido de cómo hasta ahora comprendemos los órdenes. En los Movimientos del Alma sucede de repente algo creativo que produce un nuevo orden. Cuando acompañamos este Movimiento del Alma nos ponemos de pronto en contacto con este espíritu y nos movemos con los Movimientos del Espíritu. Eso sería lo importante ahora. LA FILOSOFÍA, esa era la otra pregunta, por supuesto yo no me refiero aquí a aquella filosofía como está enquistada en algunas cabezas hoy en día. Yo miro hacia la filosofía en su sentido original. ¿Qué hacían los antiguos filósofos? Ellos se independizaron de los conceptos que estaban en boga en su época, de los miedos, de los mitos, de las creencias y miraron al mundo como es – sin prejuicios y sobre todo sin miedo. Así obtuvieron nuevos conocimientos, pero esos conocimientos no eran abstractos, sino que estaban dirigidos hacia la acción, hacia la realización, basándose en esos nuevos conocimientos. Por eso los nuevos conocimientos se afianzaban con los efectos que producían. Un conocimiento es vacío si no lleva a la acción y es probado en ella. La filosofía en su origen era plena y estaba totalmente al servicio de la vida. Tomemos por ejemplo a Heráclito, uno de los grandes. El pronuncia frases simples con amplios efectos, si los sabemos comprender. Por ejemplo la frase: ”Todo fluye”, lo que esto puede significar lo expliqué anteriormente de cómo se desarrollaron las Constelaciones Familiares. O veamos la frase: ”Nadie entra dos veces en el mismo río”, por ejemplo, la podemos aplicar diciendo: Nadie hace dos veces la misma Constelación. Eso no existe. Eso significa que todo lo que aprendimos sobre las Constelaciones Familiares en un caso específico, sirve poco, porque el río que se contempló hace un rato y que se guarda en la memoria ya fluyó hacia otros parajes. De esta frase simple y de su compresión se derivan extensas conclusiones. A este lugar corresponde también la frase irritante: “La guerra es la madre de todas las cosas”. Sin guerra no hay progreso. Esto anula muchos de nuestros conceptos, por ej. nuestra idea sobre Dios y sobre nuestros propósitos sublimes de salvar al mundo. Cuando nos damos cuenta que esta frase también es una indicación para la acción, nosotros nos comportaremos de distinta manera. Por ejemplo, cuando nos critican - agradecemos la crítica y no nos justificamos. Al comienzo trabajábamos con las Constelaciones Familiares y los nuevos conocimientos que surgían a través de ellas, sin pensar mucho en las derivaciones que de ellos surgían. Pero las experiencias recogidas durante las Constelaciones nos mostraron que el mundo es diferente de cómo lo habíamos imaginado. Con las Constelaciones se descubrió que todo sistema tiene una instancia directriz que engloba a todos los participantes. No importa el nombre que se le dé: conciencia común, alma común o campo mórfico. Ni bien nos dimos cuenta de esto tuvimos que pensar de otra manera, por ejemplo sobre la conciencia y consecuentemente también tuvimos que actuar de manera diferente. ¿Qué significan estos nuevos conocimientos para nuestro accionar renovado? De pronto se muestra algo que al comienzo de este Seminario se mencionó en el enunciado del tema en forma sucinta: “Ayudar y Soltar” La pregunta es entonces: ¿Qué debemos soltar cuando ayudamos? Pues cuando pienso filosóficamente y realmente veo que todo está dirigido por una fuerza mayor, en presencia de esta fuerza no existen los buenos o los malos. Esta distinción se diluye. Entonces, la ayuda es exitosa cuando suelto todos los juicios, los suelto por comprensión filosófica. Cuando un cliente dice: “fui violado” o “soy víctima de abuso”, algo se moviliza dentro de nosotros. Tomamos partido. Entonces no podemos ayudar. Pero si me muevo con el espíritu, entonces veo a los perpetradores en un mismo nivel que a las supuestas víctimas. Los veo como seres humanos de igual condición, de origen distinto, con implicaciones distintas, pero con el mismo derecho. Entonces, si en el momento donde escucho algo, me retiro un poco y le doy a cada uno de los actores un lugar en mi corazón, estoy ligado con el espíritu y recibo de allí, comprensión y fuerza que llevan hacia delante. Actualmente, cuando el trabajo de Constelaciones Familiares es atacado, es atacado por aquellos que hacen la diferencia entre víctimas y perpetradores, que quieren que se persigan a los últimos, convirtiéndose en asesinos en su alma. Estos ataques no son tan fáciles de aguantar. Pero si amplío esta comprensión adquirida también a ellos, también a ellos les doy un lugar en mi corazón – también ellos están en el espíritu. Lo que hago a partir de esto, esto es caminar en el espíritu. Allí reside el futuro. Esto lleva a la reconciliación. Y esto sirve a la vida y al progreso de la vida.

Tengo una pregunta más: ¿Cuando mi alma sufre bajo los Órdenes del Espíritu, a quién debo hacerle caso, al alma o al espíritu?

La Reconciliación en el Espíritu
Voy a hacer una pequeña meditación. Pueden cerrar los ojos. Concéntrense primero. Cuando el alma sufre, dónde la sentimos en el cuerpo? Nos dejamos llevar por el sufrimiento del alma hacia el lugar en nuestro cuerpo que también sufre. Entonces con el alma nos metemos en ese lugar del cuerpo, nos fusionamos con él y tratamos de sentir e indagar, hacia dónde se dirige la mirada. Quizás hacia una persona a quien he dañado, o hacia una persona que fue excluida o también puede ser una persona con la cual estoy enojado. Entonces en el espíritu miramos a la persona con amor - esperamos lo que esta persona o esta situación nos brinda como una dádiva, un regalo… y lo incorporamos en nuestro cuerpo y en nuestra alma. Bien, algo más sobre el espíritu. El espíritu es liviano. El que camina en el espíritu es ágil; no agrega mucho peso a la tierra. Y apesadumbra al cliente sólo un poco. Y es feliz ante la realidad tal cual es. En definitiva,
el andar en el espíritu facilita todo.

 
 
Fuente: Círculo de Constelaciones Familiares de Chile